中式小吃、快餐是个巨大的蛋糕，近年来发展势头迅猛，业内各大品牌早已虎视眈眈，老乡鸡和乡村基已经分列头部前两名的位置；真功夫和老娘舅作为老牌快餐巨头紧守区域市场，在当地餐饮行业建立起了难以攻破的防御优势；遇见小面与和府捞面依靠资本优势在新式面食快餐细分领域不断释放活力……作为国际餐饮巨头，肯德基无论品牌影响力、资源储备还是供应链，都极具优势，而且标准化和规模化程度高，打造肯德基式的中式小吃、快餐条件便利，因而对餐品本土化充满信心。同时，肯德基进驻中国市场30余年，它深知，尽管西式快餐受到年轻消费者狂热追捧，但是中国人的肠胃更适应中式的食物，所以从2003年推出热门单品老北京鸡肉卷开始，肯德基的本土化探索便没有中断过。但是最近几年，肯德基的中餐运动争议不断，无论是味道还是产品力都不被消费者接受。继“撸串桶”、螺蛳粉、胡辣汤、热干面等热门小吃之后，肯德基又在北京市场推出了炸酱面，但就餐品热度和消费者的反馈情况来看，这似乎又是一次失败的尝试。有消费者直言不讳道：“肯德基炸酱面好难吃。”在《美国快餐企业在中国本土化营销策略研究》中，作者采用问卷方式对肯德基本土化产品满意度进行调查，结果显示近半数的受试者对肯德基中式早餐的满意度偏低，而超过65%的受试者并不是十分看好肯德基的米饭产品。那么，肯德基究竟为何难以在餐品本土化的路径上取得长足发展机会？01 你对肯德基的认知是什么？显而易见的是，肯德基做中式小吃、快餐违背了其在消费者心智端的认知。消费者对洋快餐品牌做出的中餐认可度不高，因此肯德基的中式小吃、快餐注定无法赢得消费者青睐。在中国市场，肯德基拥有8000多家门店，是麦当劳门店数量的1.6倍，作为最早进入中国大陆市场的洋快餐，肯德基的声量优势比全球最大的快餐品牌麦当劳更为突出，因此中国是肯德基最大的市场。肯德基作为洋快餐，产品线无法满足中国的本土化需要，由是它在本土化的探索中做足了功夫，不断推出具有地方特色的单品意图增加客户黏度。在肯德基的创新行动面前，作为劲敌的麦当劳也只得望洋兴叹。但是这样的战略举动并没有为它赢得更多的好感，反倒是因为扰乱顾客心智而饱受质疑。菲利普·科特勒曾将营销定义为通过交换来满足顾客需求的活动，但事实上，这样的观念很难行得通，没有任何一家企业或者一个品牌能够赢取整个市场的热衷。肯德基是西式快餐领导品牌，提到炸鸡、鸡肉汉堡，肯德基一定是众多消费者的不二选择，但是做中餐超出了它的优势半径，肯德基的中式小吃、快餐不可能成为高频、刚需产品，所以注定无法获得中餐消费者的认可与支持。在消费者认知端，肯德基是炸鸡专门店，在中国市场长期处于遥遥领先的地位。但遗憾的是，肯德基已经失去了这个优势定位。在餐品本土化过程中，肯德基为了赢得更多的消费者，以多元化发展为触手，滥用自己的品牌价值。它不断开发跨品类单品，但结果却是消费者并不为它的创新行为买单。在肯德基执着于更多中式小吃、快餐的研发活动时，它的老对手麦当劳从肯德基擅长的领域入手，推出“十翅桶”直击其要害，并且还在不断分食肯德基在西式快餐市场中的蛋糕。02 即使做得好吃，也很难得到认同中国是美食资源富矿。从陶器时代开始，中国先民便不断创新不同方式的烹饪技法，同时尝试不同滋味的食材及香料，由此分化出了流光溢彩的风味流派。时至今日，川鲁粤淮阳，闽浙湘本帮，八大菜系各个精彩卓绝。酸、甜、苦、辣、咸，经历分化、融合的多次循环绵延至今，已经诞生了6万多种传统菜点：从湖南臭豆腐到广西螺蛳粉，从武汉热干面到四川钵钵鸡，从新疆大盘鸡到陕西肉夹馍，国人总能在光怪陆离的小吃中找到属于自己的味道。毫不客气地说，中国人已经被各色各式美食“宠坏”了。肯德基不是中式小吃、快餐专家品牌，它推出的中式单品在挑剔的中国食客眼里存在感极低。即便消费者对肯德基中餐有就餐需求，更多的也是基于其方便快捷的特性。透过《美国快餐企业在中国本土化营销策略研究》关于肯德基中式小吃、快餐消费频次影响因素的问卷调查，我们发现绝大多数消费者对肯德基米饭类产品的认可度偏低，甚至超过半数的受试者认为肯德基米饭类产品味道欠佳，与中式米饭差距较大。在中国消费者的眼中，肯德基推出的中式小吃、快餐是携带美式基因的、“左宗棠鸡”式的中餐。虽然麦当劳的菜单上也有专门为中国市场量身定制的产品，例如板烧鸡腿堡，但是麦当劳对本土化的理解是推出“适合中国人口味的产品”，而不一定是中国本土才会有的食品。相较于肯德基的本土化行动，麦当劳明显更为精明、理智。03 肯德基的立家之本到底是什么？大品牌向小品类入侵，对于餐饮业而言不失为做大该品类的绝好机会，但是肯德基是西式快餐专家品牌，正如它的品牌名KFC（Kentucky Fried Chicken），它是“来自肯塔基州的炸鸡”，在中式小吃、快餐赛道不具备发力优势，炸鸡、鸡肉汉堡才是它应该紧守的经营半径。肯德基做中餐一来与消费者心智不合，二来口味无法获得消费者认可，做来做去只会因品类过度延伸反被产品绊住脚。肯德基真正该做的并不是吸引整个市场或那些非顾客的群体，而是收缩经营范围，把更多资源投向炸鸡和鸡肉汉堡，这两者也恰恰是肯德基在消费者心智中占据的字眼。更具体的，是站在全球快餐霸主麦当劳的对立面，把战略眼光聚焦到炸鸡和鸡肉汉堡，与麦当劳的薯条和牛肉汉堡做对抗。与其幻想以更全的SKU抢占全部市场份额，倒不如脚踏实地做好专长，要知道，聚焦的威力势不可挡。以达美乐为例，它始终如一地聚焦外送比萨赛道，是全球最大的比萨品牌。虽然达美乐在国内的声量地位远不及必胜客，但是在消费者认知端，达美乐便是外送比萨的代名词。达美乐之所以能在全球比萨赛道取得领先地位，正是因为它所有的战略配称都围绕“外送”这一定位展开并一再优化。在场景方面，达美乐在社区及商场密集铺店，但门店规模较小且不以堂食为主营业务，以是运营成本较低；在渠道方面，早在外卖还主要靠电话下单的年代，达美乐便已经在电脑、手机甚至电视和汽车等多个终端搭载订餐系统，为消费者提供了便捷的订餐途径；在营销方面，达美乐自有派送专员，承诺外卖30分钟必达，超时赠送一张9”比萨兑换券；在价格方面，得益于低运营成本这一优势，达美乐的产品价格普遍低于竞品必胜客，所以达美乐以高性价比著称。这一系列战略举动相得益彰，达美乐的比萨领导地位因此固若金汤。虽然我们一再强调聚焦的重要性，但这并不意味着肯德基没有机会实现自己的“中餐梦”。肯德基可以借助母公司百胜集团的资本优势，创建新的、只做中式快餐的品牌，或是兼收并购中国本土的快餐品牌，从多品牌战略视角出发，将运营触角延伸到不同的细分市场。唯有这样，才可以在真正满足不同顾客消费需求的同时，既有效提升市场占有率，又规避跨品类经营触发的市场风险。结语胜负不在于市场，而在于顾客心智。企业或许可以通过多元化发展赚更多钱，但是多元化定位下的战略途径势必分散聚焦形成的合力优势。把自己的产品、服务或概念同潜在顾客心智中已有的认知相关联，而不是开发更多不属于自己优势半径的、违背顾客心智的单品，这样才能在消费市场中历久弥坚甚至立于不败之地。中餐并非肯德基的拿手菜，肯德基更没必要为了迎合更多消费者的需求而破坏已经占领的心智高地。肯德基最应该做的，是牢牢占据炸鸡和鸡肉汉堡这两个强效字眼。只有把资源、精力、宣传都聚焦到这两个优势品类，肯德基才更有机会筑牢其在中国市场建立起的领导地位，否则只会让位给更具专家特点的麦当劳。